雷速体育,雷速体育直播,足球直播,篮球直播,网球直播,雷速体育比分直播,雷速体育app下载,雷速体育投注,雷速app下载,雷速体育下注,雷速体育网页版,雷速电竞陈璐，bcc创新咨询联合创始人，东北大学创新创业导师，原独角兽企业联创&COO。
这两年，我们的商业环境正从高速增长环境，转变成一个更复杂、更不确定的“丛林时代”。
我们做一个快速问答：如果处在高速公路式的商业环境里赚到了钱，你会想做什么生意？
你会发现，这正是上一个时代中国企业的典型特征：多数时候业务单一、非常聚焦。在那个时代，只要把自己的业务做好、抓住高速发展的红利，就能够取得商业成功。
但近年来外部环境从“高速公路”走向“丛林”，越来越多企业开始感到：仅依靠单一商业模式已难以实现持续增长。
很多企业也逐渐形成共识：无论是数字化时代还是AI时代，商业创新能力始终是引领企业发展的第一动力。
在这样的背景下，我们也会回到一个经典命题：一项成功的商业创新，往往需要产品与技术研发、商业研发，以及落地执行三者同频共振。
其中最具挑战的部分，是我们如何为产品与技术找到有效的客户价值，以及如何基于客户价值构建一个可持续的商业模式。
为应对这一问题，我们过去引入并实践了Alex、Yves 与 Greg等提出的经典商业创新工具：
商业模式画布（Business Model Canvas）：用九个要素帮助我们理清企业如何向客户创造价值、如何交付价值，以及企业如何获得价值的基本逻辑。
价值主张画布（Value Proposition Canvas）：帮助产品与服务更精准定位商业卖点与客户价值。
随着外部环境变化，我们也看到企业在创新落地中面临越来越多挑战。结合实践经验，我总结三点：
技术变化速度加快：很多企业尚未完全消化数字化时代的变化，就已进入 AI 时代；
变化性质发生转变：这一次的外部变化对企业而言不再是局部迭代，而更像是底层商业逻辑的系统性更新；
多重约束叠加：政策环境、企业管理受到前所未有的新挑战；外部市场与需求结构变化，使得很多企业不得不进行转型。
今天我想与各位分享我们在实践洞察中的三点总结，希望帮助企业在复杂环境下实现可持续发展。
首先，我们要思考：当我们使用商业模式画布进行实战落地时，如何让“静态九格”进化为以战略目标为导向的动态业务构建工具。
它也认为自己拥有独特的机场资源、稳定的供应链与维保服务商、稳定的人力资源，并能联合汽车租赁、酒店、保险等上下游伙伴，共同交付价值主张——这就是它的交付逻辑。
如果今天我们用这个工具来培养人、实现赋能——例如目标学员是企业的年轻业务骨干、技术专家、年轻管理者——这样的画布显然是有用的。
它能让学员从单一视角看到业务全局，帮助他们理解所在团队与企业如何持续创造与交付价值。
但如果我们的目标是实现真正可落地的商业增长路径，我们常会感觉这样的画布“缺了点什么”。大家是否有类似感受？我看到不少人点头。
民航业是一个非常成熟的产业。这个行业确实非常艰难。疫情之后，整个行业一直面临一个核心挑战：扭亏为盈。
因为此时我们用画布要解决的，不是“架空的商业分析”，而是一个非常清晰的战略命题——扭亏为盈。
更重要的是，作为成熟行业，高层管理者与竞品都已给出战略方向：必须迎合用户、切入下沉市场；要提供价格优势，同时创造多元商业收益。
因此，如果给企业做实战推进，我通常会要求同学们把企业当下的战略目标贴在画布旁边：
实际上，降本增效是目标，不是活动。我们要回答的是：我们要通过哪些关键活动实现降本增效？我们要用什么样的KPI拆解，才能形成真正可执行的精细化运营路径？
如果要通过画布构建可落地的增长路径，核心资源的梳理不能只停留在“我们现在有什么”。
我们应该从既有资源中盘点：资源该用向何方？哪些资源可以更好地支持下一阶段战略目标？
渠道通路：是否有机会拓展更低成本的渠道，例如直播，直接连接用户、降低渠道成本？
客运问题我们找到了路径。回到货运，我们面对物流客户同样提供有竞争力的价格，但 to B链条如何找到新的增长突破口？
当我们思考向C端用户提供低价的同时，往往是以牺牲部分体验为前提：不提供餐食、座位更窄……客运用户除了便宜机票之外，也会在意更好的出行体验。
但回到货运用户：货运用户的核心诉求是什么？是把货准时从 A 点运到 B 点。至于飞机大小、空载过程有没有服务，并不重要。
因此我们会发现：在货运场景中，我们反而有独特优势。例如我们日均航次更多、成本更低。
于是我们可以瞄准那些对时效要求更高的物流客户，开拓 to B的高净值增长路径。
②从全局视角出发，始终回归客户价值：思考我们能给客户提供什么“人无我有”的独特价值。
用刚才的例子，我再做一个简要小结：当我们以“扭亏为盈”等明确战略目标为导向使用画布时，关键在于把静态分析转化为动态业务构建。
关键行动可执行、效果可量化：用可落地的行动与指标替代“降本增效”这类目标性表述。
核心资源与机制对齐战略目标：不仅盘点“有什么”，更要明确“资源用向何方”，必要时通过绩效、激励等机制调整支撑目标。
全局视角与客户价值回归：始终回到客户真正重视的价值点，寻找“人无我有”的差异化优势。
今天，价值主张的提出者Greg也在现场。接下来我们就继续聊：在“价值主张”这个维度，如何更好地实现可落地的商业增长。
我们的一个核心思路是：让产品、服务与商业模式不仅停留在功能满足，而要在情绪价值与社会价值的双重共鸣上找到突破，进而走出增长困境。
这一部分，就不得不提到 Greg 提出的经典工具——很多人熟知的价值主张画布（Value Proposition Canvas）。
在实战过程中，我通常会引导业务同学思考：在更好满足用户功能价值的基础之上，如何找到情绪价值与社会价值的机会点，并形成“双重共鸣”。
拼多多2015年成立，用了3年时间，在月度活跃用户上超越京东；又用了5 年时间，在月度活跃用户上超越阿里，登顶成为中国规模最大的电商交易平台。
拼多多是一种怎样的商业逻辑？它在一个高度竞争的电商市场里，在阿里、京东的强势封锁中，实现了从生存到极速增长、再到反超的“超级反击”。
我们谈拼多多，过去会想到“9.9 包邮”“9.9 的拖鞋”。那拼多多这两年在做什么？
第一，长期持续做百亿补贴。补什么？补高价标品、硬通货——比如 iPhone。
我做过真实调研：大量白领第一次使用拼多多，就是因为百亿补贴“补手机、补 iPhone”。
为什么？因为只有这样的补贴，才能让拼多多从三、四线城市向城市渗透，完成从农村到城市的“反包围”。
它引入了顺丰等更高品质物流合作伙伴承接退货；甚至在电商行业率先推出“直接申请退款即可退货”等策略。
这些举措，抓住了目标客户“客户就是上帝”的情绪价值，也在一段时间内刷新了公众对“拼夕夕”的社会标签刻板印象，从而实现了拼多多的再次跃迁。
泡泡玛特做玩具多年，他的玩具没有任何功能：一个塑胶娃娃标价 68，还不含限量款；很多限量款被炒到天价。
其次，泡泡玛特持续打造限量款。限量款带来的是什么？是社会认同：我竟然拿到了这个版本。
各大网红、明星一旦拿到Labubu，都会发Ins、发微博、发小红书；国内外都是如此。即使巨星如贝克汉姆，也难以抗拒这种来自情绪价值、社会认同与优越感的综合驱动。
所以，这些年真正解锁企业持续增长的一个关键密码，就是在情绪价值与社会认同上形成系统性机制。
很多企业问：怎么做直播？雇一个主播开始播报——“王总我又把价格打下来了，我们今天全网最低价，不能再低了。”
但这是什么？这只是用直播满足用户的功能需求，还是上一个时代“便宜低价”的逻辑。
可你想一想：他们四位能成为中国电商直播 Top4，仅仅是因为功能价值吗？当然，他们都做到了功能价值：确保直播间售卖的货物在当时是全网最低价。
但他们能走到今天，恰恰是因为他们针对不同客户群体，提供了这些群体所需要的情绪价值与社会标签。
所以，当你的企业想做直播时，需要思考：如果只是提供便宜的功能价值，这个业务就一定能起来吗？
我担心有同学会说：陈老师，你分享的都是新现象——泡泡玛特、盲盒、直播……那你的理论能否帮助传统业务获得增长？
我们已经把“精细化运营、降本增效”这些宏观表述，拆解成了可落地的业务指标。
我抛一个问题：当我们把价格打下来了——行业竞品平均价格1300，我们说300就能飞。
请大家再次穿上用户的鞋子：这个时候你心里会不会产生一些新需求？会不会出现新的疑问？你会因此就直接选择这个产品吗？
小米很多产品价格击穿底价，但用户仍认为它性价比高、品质好。因为它用这样的价值传达，解决了用户心里的第一个疑问：为什么你便宜，而且你还好？
我再问各位：为什么有时候我们不选择廉航、不选择拼多多、不选择蜜雪冰城？我们也知道它便宜，但心里有个小九九——你在介意什么？
而且这恰恰是：无论你做多少用户访谈、用户问卷，用户都很难直接告诉你、但却真实阻碍他选择你的内心卡点。
在实战中我们做过很多次验证：既然用户心里有一个“不太好”的标签，我们就给他一个新标签。
我们想分享的第三个观点是：在实战中，如果我们希望实现可持续商业增长，可以尝试从过去“商业模式加法”的思维，转向构建协同商业生态网络。
今天我们尝试复盘：特斯拉如何从最早的造车出发，逐步构建多维生态，成为全球领先的绿色能源生态企业。
我在特斯拉财报中看到：从2012到2021的十年间，碳积分交易累计为特斯拉带来 53.4 亿美元收益，极其可观。
但我想强调的不是碳积分本身，而是一个经营视角：当我们梳理多元业务的商业链路时，是在验证什么？是在验证真正意义上的降本增效。
我服务不少企业家与高管，大家都喜欢讲“降本增效”。但一谈降本增效，很多人第一反应就是找 HR：降薪、裁员、压缩差旅、酒店降档、飞机改坐廉航……
但作为企业核心经营者，真正要思考的降本增效是：多个业务协同之间能否形成“内部性”。
当然，并非所有企业都能做到“乘法效应”。在实践中，我们经常看到多条业务达不到乘法；那也没关系。我们未必追求乘法，只要 1 + 1 2 就很好。
更现实的情况可能是：新业务增长部分建立在老业务用户迁移之上，最终形成1+1= 1.5的格局。
如果我们只把它当作车企，就只能看到“降造车成本、降本增效”，大概只能理解2016年之前市值约300亿美元的特斯拉。
但如果我们把它放在“全球绿色能源生态”的维度去看，就能理解它在 2016 年之后到今天持续打造的第二增长版图，也更容易理解其更高的市值逻辑。
所以特斯拉最新市值达到1.4万亿美元（14,000 亿），实现了约36倍的市值增长。
我们回到一个更底层的结论：很多时候，我们对一个业务天花板的判断，受制于认知。认知边界，往往就是增长边界。
格力属于上一代优秀企业：先做空调，掌握核心科技，再做冰箱、洗衣机、彩电……如果有人跟董明珠说“明天发布纸巾”，大概率会被当场否决。
小米生态链现在有多达261种品类、6000余款设备，激活量超过5.27亿台。
什么叫商业生态？小米并不把自己定义为“什么都亲自研发、制造”。它更像是在做生态构建。
很多人觉得苹果近年的发布会“乏善可陈”。但有没有人发现：发布会一年比一年“平”，为什么市值仍然很高？
那小米的硬件毛利率是多少？雷总公开说过，纯硬件毛利率保持在 5 个点左右。
为什么苹果能这么高？是因为硬件持续突破式创新吗？它早就没有再发布出 iPhone 4 那样的划时代产品。
乔布斯去世多年，全球依然有大量 iOS 开发者不断优化、迭代、研发 App，持续为用户提供服务。
因为生态能让企业从单一业务增长到多业务协同，使商业从线性增长走向指数级跃迁。
我今年服务了好几个车企。我发现国内外头部车企都在园区写着类似一句话：打造“人—车—家”互联生态。
如果未来行业共识会走向“人—车—家”互联生态，那么哪些企业更容易走向这样的生态结构？
判断依据不是当前的造车水平。造车水平是上一个时代的能力，短板有机会补齐。
今年我们也关注到互联网行业的一场“千亿级大战”。你们参与了吗？喝奶茶了吗？
你们有没有发现：这场仗在几年前打过一次，当时是百度、美团、饿了么三家打。
看似是“闪购/外卖”大战，实则是在不同商业维度、不同商业格局下，为不同商业目标所采取的商业手段。
进一步：从单一品牌走向跨行业协同网络——例如支付宝：早年是支付工具，如今已成为连接数字民生、支付、保险等多业务的协同网络；
我们今天分享了很多头部企业生态案例。因为具有自适应能力的生态系统，能够为企业提供源源不断的增长动力。
我的观点是：我们需要思考——当下企业更应该关注“大模型的趋势本身”，还是关注“大模型应用落地后，会对既有商业模式造成哪些结构性变化”？
这就像工业革命：企业更应该关注最新蒸汽机的参数性能和技术细节，还是思考蒸汽机投入应用后，对既有商业模式带来哪些变化？
我甚至认为，70%–80%的企业只需要聚焦在应用之后：我的商业模式会受到哪些冲击？
例如过去我们只能针对 K12 群体提供某类服务；未来可能进一步细分到——针对“高三某个数学函数掌握不好的群体”提供服务，而他会为此付费。
过去互联网行业常见“产品经理 + 工程师”主导；很多行业是“项目经理 + 工程师”主导。
我们需要更懂客户、懂业务的专家——这些专家配合 AI 师，就可能以更低成本实现资源供给与能力输出。
我有一个量化体感：AI 应用可能让决策链缩短 80%，成本降低 60%。这是我的“体感量化”。
我们有两个客户在某细分领域，一个全球第一、一个全球第四。最近全球第四发布了一个新产品，这个产品冲顶了。两家都来问我：为什么它这个产品跟以前没有明显区别，却能冲顶？
深入交流后发现：他们确实做了一件事——同样的业务，但在游戏行业（这个行业有较强的可复制盈利模式）。
他们用过去不到40%的成本，构建了全新的游戏团队，以更高决策效率、更低成本获得更高回报。
